4 Conversaciones productivas en la empresa

Publicada el 23 julio 2016 por admin

Muchas de las ineficiencias en las empresas no vienen de una falta de capacitación ni de una falta de actitudes. Verlo desde dentro es difícil y, aunque lo veas, no es fácil cambiarlo. Apunto una serie de preguntas, apoyadas en Coaching Ejecutivo, para situaciones en las que una buena conversación puede ayudar a mejorar tu satisfacción en el trabajo, el clima laboral y la productividad.conversación

• Un colaborador no da el rendimiento esperado. ¿Ha hablado el responsable con él/ella sobre el tema? ¿Tiene o se le ha formado al colaborador en las competencias necesarias para el desempeño? ¿Tiene claro el colaborador la visión, misión y valores del equipo? ¿Tiene claro el colaborador lo que se espera de él y cómo se va a evaluar? ¿Cuándo ha sido la última vez que se le ha reconocido algo de su trabajo bien hecho? ¿Sabe el responsable qué propone el colaborador para mejorar su desempeño? ¿Está abierto el colaborador a escuchar de forma constructiva las propuestas de sus colaboradores?

• Un colaborador no se siente a gusto en su trabajo a causa de su jefe. ¿Lo ha hablado con él/ella? ¿Lo ha intentado, al menos?. Si lo ha hablado, ¿le planteó una queja o una posible solución a un problema?. Si no ha encontrado solución suficiente y al colaborador no le interesa abandonar el barco, ¿le ha planteado un posible apoyo a un cambio interno?

• Un profesional no está cómodo con otro de su equipo. ¿Ha conversado con él/ella sobre los motivos del desencuentro y posibles formas de solucionarlo? Si lo ha hecho y no hay resultados, ¿ha conversado consigo mismo y tomado una decisión de actuación que le favorezca y que no esté basada en la ira o la venganza?

• Un profesional no está conforme con la relación con otros departamentos. ¿Lo ha comentado con su responsable y le ha propuesto posibles soluciones que ve al asunto? ¿Lo ha hablado con su interlocutor habitual en el otro departamento para encontrar un punto de acuerdo?

Todas estas conversaciones no son fáciles y son mucho más productivas si, antes de acometerlas, uno analiza lo que la otra parte hace bien, no solo en lo que uno piensa que hace mal. También ayuda aceptar que uno no es perfecto y estar abierto a escuchar un feedback que le permita tomar acciones por su parte para que la relación mejore. Y llevar la mentalidad de que es posible encontrar puntos de encuentro en un equilibrio gano-gano. Por supuesto, estas conversaciones han de tener un contexto adecuado. No vale una charla de café o un encuentro casual en el pasillo.

El coaching ejecutivo es un gran apoyo para llevar a cabo estas conversaciones de forma productiva, ya que lo importante no es ser conscientes del tema, sino hacerlas y ahí es donde el acompañamiento que el coach proporciona facilita su ejecución, evitando que todo quede en quejas en la cafetería y en las reuniones de después del trabajo.

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Brexit y coaching. Los valores son importantes para lograr objetivos

Publicada el 25 junio 2016 por admin

Por razones familiares he seguido con mucho interés el referéndum del Brexit, sobre todo los análisis de los resultados. Está claro que las razones de cada votante y de cada no votante sólo las conocen ellos. Sin embargo, hay un tema que creo que ha influido en el subconsciente de los ciudadanos: los valores que sustentaron su voto o su abstención.

Voy a empezar por mis sentimientos al respecto. Yo hace años me consideraba europeo antes que español o asturiano. Me sentía miembro de una comunidad con valores como la democracia, la cooperación, el conocimiento y respeto de los diferentes, la protección al consumidor, la riqueza de otras culturas, la ausencia de fronteras, el derecho de asilo LONDRES-Brexity hasta una moneda común en el sentido de poder moverte por otros países como por el tuyo.

Percibí cómo muchas regiones españolas recibieron muchas ayudas para su desarrollo, el consumidor logró más protección y oferta, la cultura se abrió a otros puntos de vista, el viajar era más fácil, mi hijo tuvo la oportunidad de convivir con personas de diferentes países en su estancia en el Erasmus y mi hija decidió un día irse a trabajar a Londres y los frecuentes viajes a verla me permitan considerar a Londres algo que forma parte de mi vida.

Desde hace unos tres o cuatro años he empezado a percibir que muchos de esos valores se iban diluyendo, ante intereses nacionales y que la UE se volvía atrás y se iba cada vez más una simple comunidad económica. Actitudes ante la nula actuación de “refundación del capitalismo” que vocearon al estallar la crisis, la imposición de austeridad por parte de países hegemónicos como receta única, la vista al lado ante regímenes de poca calidad que se han ido instaurando, el tratamiento de Grecia con el único fin de evitar el Grexit, la vergüenza de los emigrantes, los acuerdos a la carta con Gran Bretaña, etc. son las que me han alejado emocionalmente de la UE. Hoy no me siento europeo, ni tampoco estoy orgulloso de ser español. Me cuesta identificar valores más allá del euro y la prima de riesgo.

Supongo que los británicos, que nunca percibieron con gran satisfacción la entrada en la UE, posiblemente porque para los ciudadanos de a pie no les supuso grandes ventajas, como ocurrió con la entrada de España, ante la tesitura de decidir si irse o quedarse en la UE hayan optado por separarse ante una campaña en la que los únicos que pusieron valores en la mesa (algunos manifiestamente falsos) fueron los partidarios del Brexit (nuestra cultura, nuestro bienestar, nuestra grandeza, nuestra independencia) contra una actitud displicente hasta unas tres semanas antes de la fecha de la votación, en la que los partidarios de seguir vieron que no tenían el tema ganado.melioora_coaching_formación_THeHaciendas_London.jpg

Y lo hicieron a la defensiva, negando lo que los promotores de la salida decían, basándose en macro cifras y no basándose en los valores que aportaba una organización como la UE. ¿Sería porque no los encontraban o porque no eran muy aplicables fuera de la City?.

La sintonía con unos valores es fundamental para el compromiso emocional en el trabajo. Sentirse parte de un proyecto que te emociona y que te sientes orgulloso de hablar de él hace que disfrutes en tu trabajo y los resultados sean más productivos.

Cuando trabajamos en sesiones de coaching con directivos, estos temas suelen ser vistos de entrada como colaterales, hasta que se dan cuenta que construir un proyecto sin cimientos en unos valores claros y respetados te hace tener un gigante con pies de barro.

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Poner foco en lo importante

Publicada el 5 marzo 2016 por admin

Hacer mucho no es suficiente para ser productivo. Entendemos la productividad como la relación entre los resultados obtenidos y el esfuerzo para lograrlos. Por tanto, mejorar la productividad aumentando el esfuerzo exige que el crecimiento de resultados sea proporcionalmente mayor.

El problema es que el tiempo de que disponemos es finito y que, cuando se sobrepasan ciertos límites, nuestro rendimiento físico, intelectual y emocional disminuye. A partir de Foco_en_lo_importantecierta cantidad de tiempo, el rendimiento marginal de este tiempo baja bastante, los errores crecen y la frustración y decepción aumentan.

En muchos casos no entendemos cómo es que con la cantidad de trabajo que realizamos los resultados no acompañen. En esta situación no es raro que las personas se bloqueen, ya que están tan enfrascadas en hacer cosas que no son capaces de analizar la situación y tomar decisiones adecuadas.

Para actuar sobre este estado se puede buscar una mejora en la forma de trabajar mediante formas diferentes de hacer cada actividad y sobre la gestión de prioridades. En cualquier caso, el primer paso es ser consciente de que es necesario romper con esa situación de bloqueo.

Esta toma de consciencia exige poder analizar la situación “desde fuera”, ya que desde dentro esto suele ser considerado como una tarea más, lo que produce un efecto contrario, reforzando la sensación de colapso, dejándolo para otro momento y aumentando el estrés y la frustración.

Hacerlo uno solo es difícil y es importante conseguir esa oportunidad con ayuda externa. Cuando uno se anima a romper la rutina del día a día y toma la decisión de acudir a buscar esa ayuda, tiene la oportunidad de empezar a cambiar.

Es sorprendente ver la dificultad que supone a muchas personas el identificar lo que hacen en su día a día. Cuando ponen negro sobre blanco a qué dedican su tiempo, se abre el escenario a decidir lo que es prioritario y disminuir la cantidad de tiempo y esfuerzo que malgastamos en temas que no son prioritarios, empezando a tomar decisiones de cambio. Sin embargo, esto no basta: hay que ponerlo en práctica y aquí entra en juego la procrastinación y la inercia de las rutinas.

Desde el coaching ayudamos a romper con dinámicas poco productivas y hacer los cambios necesarios, bien en procesos individuales, grupales o un simple taller inicial. Para ello se usan metodologías probadas que empiezan por una toma de conciencia de la situación de partida, la visión de a dónde se quiere llegar, la fijación de un objetivo claro y motivador, una estrategia de actuación y su ejecución con aprendizajes para potenciar el potencial de cada uno y eliminar las barreras externas y, sobre todo, internas que nos frenan.

Photo by Jacob Sciacchitano

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¿Vives o trabajas?. Cómo “quemar” profesionales.

Publicada el 15 octubre 2015 por admin

Una de las barreras que nos encontramos para ejercer el coaching es la dependencia horaria de los profesionales que no encuentran tiempo. Muchos hacen 50-60 horas semanales y se dicen a sí mismos que no pueden hacer un hueco.

Eso ocurre en muchos sectores, aunque creo que donde es más acusado sectores como consultorías, bufetes y servicios TIC, donde siempre hay cosas que hacer, hacer antes o hacer mejor y se entra en una rutina en la que salir en hora es considerado casi una provocación. Y no se dan cuenta muchas veces hasta que su cuerpo o su espíritu empiezan a darles síntomas inequívocos, bien con enfermedades, lesiones o crisis emocionales.

Cuando esto ocurre y no hay más remedio que parar o buscar ayuda, ahí están los médicos, los fisioterapeutas y los psicólogos clínicos. No se dan cuentaprofesionales quemados que prevenir es más rentable que curar y actuando antes de la crisis es donde el coaching ejecutivo puede ayudar mucho a conseguir las metas y deseos más íntimos que uno tiene.

Para ello hay que tener el coraje de buscar ese acompañamiento y no ocultarlo. En la mayoría de los casos la empresa valorará a corto plazo lo que significa de interés en la excelencia y, al poco tiempo, lo verá en los resultados.

La realidad es que hay vergüenza para romper estas dinámicas y, sobre todo, en los más jóvenes que muchas veces tras largos años en la universidad llegan a las empresas con un buen bagaje de conocimientos teóricos-prácticos y con pocos de inteligencia emocional, autoconocimiento, autoestima y sin metas claras.

Eso genera esas creencias limitantes que les llevan a pensar que no pueden pedir un feedback de su trabajo porque los jefes están muy ocupados o pensar que si salen a su hora en un día normal los van a echar por poco productivos. La verdad es que muchas de esas barreras nos las ponemos nosotros y eso es una limitación que se consolida y posiblemente en el futuro se replique cuando ese profesional tenga responsabilidades de equipo.

Sería bueno conocer lo que la sobrecarga de trabajo, la falta de sueño y la ausencia de tiempo para uno mismo provoca en la productividad. Porque si lo que se quieren son buenos resultados, cuando las cosas hay que repetirlas, al final salen peor y la producitividad/hora es más baja.

Acabo con una anécdota en mi primer trabajo. Entramos seis universitarios a la vez y decidimos que tomábamos un descanso para café a media mañana. Salvo una excepción todos los demás que allí trabajaban se echaron las manos a la cabeza y nos auguraban un negro futuro. Nuestra progresión profesional fue notable y en poco tiempo demostramos con hechos que las cosas se podían hacer bien de otra forma.

Por otra parte, a veces, estos comportamientos generan el síndrome del rey desnudo en su empresa, ya que si no se visualiza que no son normales jornadas habituales de 12 horas, nadie hará nada por solucionarlo.

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El eustrés en el trabajo

Publicada el 28 septiembre 2015 por admin

Cuando oímos la palabra estrés lo solemos asociar directamente con algo malo. Sin embargo hay dos tipos de estrés: el eustrés o estrés bueno y el distrés o estrés malo.

Del malo todos conocemos lo que es y sus efectos a corto plazo y a largo plazo si se hace crónico. Del otro somos menos conscientes, sin embargo es el queBoobles on glass by Stoon sientes cuando te vas a enfrentar a algo positivo y que te gusta y que te motiva para dar de sí todo el potencial que tienes.

En el deporte de competición es típico en los momentos antes de la salida de una competición y es imprescindible para que el organismo avance sus mecanismos biológicos para dar el máximo en el momento crítico.

En la vida profesional también ocurre cuando vas a dar una conferencia sobre un tema que dominas y en un contexto favorable, cuando vas a emprender una aventura profesional que te ilusiona, cuando estás haciendo algo que te gusta y que controlas, etc. A veces no eres ni consciente de ello, pero ahí está.

En todos estos casos, tiene que haber una conjunción de factores: por una parte que dispongas de una capacitación medio-alta para lo que vas o estás haciendo y que esa tarea suponga un reto alto. Y la capacitación tiene que ser no sólo intelectual y/o física sino también emocional.

Si el nivel del desafío no es alto, tu reacción será de sensación de control si tu capacitación es alta o dependiente del resultado si no estás tan ducho en el tema. Si eres un profesional que te gusta tu ocupación tratarás de buscar retos más altos en el primer caso o de aumentar tu capacitación en el segundo.

Si el nivel del reto es alto y tu capacitación también, estarás ante lo que Mihaly Csikszentmihalyi llamó estado de flujo, en donde tu estado es de plena satisfacción, no sientes el paso del tiempo y te gustaría estar siempre así, ya que todo sale bien sin esfuerzo.

Sin embargo, si el reto es alto y tu capacitación es media habrá una sensación de eustrés si te lo tomas como un desafío o de distrés si tu autoconfianza no está muy alta. En estos casos más que la capacidad intelectual o física lo importante es la emocional y aquí los profesionales no siempre tenemos la capacitación suficiente para conocer y gestionar nuestras emociones.

Es la situación típica de un ascenso en una organización, un cambio de empleo o de negocio o la asignación a un gran proyecto. El cambio te lleva a una situación de capacitación media, ya que no conoces bien el contexto, los requerimientos de tu función, las expectativas de los directores, la cultura y actitud del nuevo equipo, los elementos del proyecto, etc.

Prepararse para ese momento y/o gestionarlo una vez en esa posición son algunas de las situaciones en las que el coaching ejecutivo ayuda a que crezcas como profesional y tu estado sea de eustrés mientras te vas encaminando con el tiempo al estado de flujo.

Foto “Bubbles on glass” de Stoonn, cortesía de FreeDigitalPhotos.net

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El primer trabajo tras un master

Publicada el 27 junio 2015 por admin

Muchos de los master acaban con el año escolar y muchos jóvenes o no tan jóvenes se encuentran en la tesitura de dar el primer paso profesional en serio, más allá de becas o prácticas. Porque lo normal es que se pretenda sacar rendimiento del esfuerzo de horas de formación y monetario que se ha hecho.

Cada caso es diferente, aunque casi todos tienen en común el que ponen al protagonista en una encrucijada profesional y personal realmente. En algunos casos yamaster habrán hecho unas prácticas, aunque eso no les da derecho a nada más. A todos les gustaría empezar como profesionales junior, sin embargo no es fácil esa primera contratación para un puesto cualificado y en muchos casos encuentran ofertas de nuevas becas o de prácticas.

Además, bajo el epígrafe de prácticas, se enmascaran simples sustituciones veraniegas o de una baja de cierta duración. Al fin y al cabo hay suficiente demanda y se supone que estos jóvenes lo harán bien, ya que están muy formados. Sin embargo, acceder a ese puesto puede evitar otras oportunidades más adecuadas o acordes a sus preferencias.

El problema de fondo empieza muchas veces en no tener una visión clara de lo que se quiere hacer y de cómo les gustaría verse en tres-cinco años. Sin eso, todo son dudas y muchas veces se elige lo primero que sale y luego van encaminando su carrera en una dirección cuya elección fue poco consciente. Si se me permite el símil, es como un matrimonio de conveniencia, no por amor.

Y, con el tiempo, empiezan las lamentaciones, ya que la rutina les ha enganchado y no se atreven a salir de esa línea, en la que el trabajo no les motiva lo suficiente. Y viene la infelicidad y el victimismo de ¿para qué habré estudiado tanto?.

En este punto inicial de la carrera profesional, el coaching ejecutivo puede ser un gran apoyo en la creación de un espacio de autoconocimiento, exploración de opciones, identificación de metas, fijación de un plan de acción y actuación en consecuencia para encaminarse hacia el objetivo que realmente desean.

Lo curioso es que se invierten muchos miles de euros en esta formación de master y no se dedica una cantidad inferior al 10% en tener un coach ejecutivo personal que ayude en ese parto laboral, con el riesgo de desaprovechar el talento de esa persona. Volviendo a los símiles, se cuida el embarazo con los mejores especialistas y luego el parto es desatendido.

También sería una buena práctica que las grandes empresas financiaran o facilitaran a estos junior el disponer de un coach ejecutivo durante los primeros meses de la incorporacion de estos profesionales que entran como futuro talento corporativo y que una entrada descuidada puede malograr, con coste importante de oportunidad para la propia empresa.

Y mucho de esto es aplicable a los profesionales junior en su primer año en la vida laboral, en donde se encuentran que el paso de la teoría a la realidad de las complejas relacionas en las empresas puede marcar su futuro al no estar bien preparados para enfrentarse al reto de entornos muy competitivos en los que no siempre se es bien aceptado.

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El gran líder es el que tiene preguntas y no las respuestas

Publicada el 21 junio 2015 por admin

En un mundo tan complejo, los líderes no son los que tienen las respuestas sino los que tienen las buenas preguntas y generan un escenario adecuado para aprovechar la inteligencia colaborativa.

Esta formulación es mi resumen tras la mesa redonda titulada “Conectando con la Inteligencia colectiva en la Organización” en la Deusto Business School del pasado 17 de junio, a la que he tenido el placer de asistir a y de la que quiero compartir mis notas y alguna reflexión con el lector.El lider es quien tienen las preguntas_melioora

De la intervención de Pilar Jericó me quedo con su afirmación de que la seguridad es fuente de infelicidad ya que queremos conseguir algo que ya no existe. También comentó su viaje a Silicon Valley y cómo en las empresas de allí no hay “mandados” sino que exigen un alto grado de responsabilidad a los profesionales y que en un estudio interno en Google, las dos cualidades más importantes para sus líderes eran ser coach interno y empoderar a sus colaboradores. De este tema, hay más información en la ponencia de Mireia Vidal, Head of HR International en Google en el IV Congreso Internacional de Coaching Ejecutivo de AECOP. Y su resumen fue que los tres ejes de actuación de las empresas de éxito allí son: libertad, responsabilidad y liderazgo positivo.

Jesús María Iturrioz afirmó que las empresas punteras sueñan con resultados, con fans en vez de clientes, con equipos con alto compromiso, y con liderazgo transformacional. Los cambios del siglo XXI fuerzan cambios en empresas: distinta forma vender, cambios en los equipos y cambio en manera de liderar (transformacional, positivo). La transformación de la organización pasa por transformar a las personas. Ya pasó el tiempo del liderazgo de empujar y ahora hace falta desarrollar. Estamos ante un cambio abrupto para todos. Y la gran pregunta es ¿qué cambio yo para que cambien los demás?.

José Cabrera opinó que un futuro disruptivo exige explotar las certezas y, a la vez, explorar las incertidumbres. Estamos en una sociedad incierta, volátil y compleja y son tiempos para cuestionar. Los líderes no tienen las respuestas. Hay que tener las preguntas para conseguir respuestas colectivas. Las tecnologías sociales desintermedian la gestión tradicional y la jerarquía no es el modelo que necesita una sociedad hiper-conectada. El orden en las redes sociales es la Redarquía, con nuevos valores. Hay que ejecutar y tener resultados y a la vez explorar nuevos modelos y eso exige la coexistencia de estructuras jerárquicas con estructuras redárquicas. ¿Cómo mantenerse competitivo en la incertidumbre? Eso exige profesionales duales con enfoque a la tecnología y al negocio.

Leticia Soberón planteó el tema la Inteligencia Colectiva, disciplina que se está desarrollando para responder a preguntas cotidianas a las que ahora es imposible acceder a toda la información existente para actuar con buena información. La idea es poder aprovechar la inteligencia colectiva para responder a preguntas como abro una delegación o no. La Inteligencia colectiva aprovecha la colaboración para un mundo sostenible y la podemos definir como el conocimiento común en las redes para un propósito. La IC no debilita el poder del líder. Referencia un proyecto Innovation Center for Colaborative Intelligence con espacios de deliberación sobre ella. Estos trabajos apuntan a poder tener una plantilla para cada cada deliberación. En esa plantilla se agrega todo el conocimiento de la empresa en la red y se votan argumentos, hay ordenación de opciones, etc. Hay que inventar mecanismos de inteligencia colaborativa.

José María Gasalla cerró las intervenciones diciendo que no nos resulta fácil cuestionarnos por velocidad y vagancia mental, aunque el paradigma de las familias ha cambiado mucho en los últimos 50 años. También comentó que en las empresas siguen sin contar con las personas: las personas en las empresas son recursos. El lenguaje crea realidades y los recursos no se comprometen. Señaló también la creación de una burbuja del emprendedurismo, cuando en España no hay cultura de riesgo. La tecnología puede ayudar. Estamos en una economía de las relaciones y el capital relacional es muy importante para las organizaciones. Los curriculum vietae cada vez valen menos porque hablan del pasado y solo hablan de hechos. Habrá que inventar un CV 360º.

En el debate posterior hubo bastantes intervenciones de interés, en las que se opinó que los niños de 0 a 6 años no debían de tener nada de tecnología porque se les anula neurobiológicamente, que los líderes, si quieren serlo y se postulan, no sirven. Se lamentó el peso negativo de la palabra fracaso en nuestra cultura, cuando no es más que un intento fallido del que se aprende. Se habló de una realidad VUCA (volátil, incierta, compleja y ambigua). Y acabó el debate con una pregunta que planteó Leticia y generó posturas contrapuestas:¿Quién pidió existir?. Ella afirmó que el primer acto de libertad es aceptarnos o no aceptarnos y vivir en conflicto para siempre. Asumir el ser. Gasalla, por el contrario está en contra del concepto de ser como cualidad esencial y habla de “ir siendo”, algo activo y cambiante, no de ser.

 

 

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Miguel Prados, un profesional que deja huella.

Publicada el 18 junio 2015 por admin

Como persona y como profesional. Nos ha abandonado cuando iba a asistir a las Jornadas de Informática Sanitaria en Andalucía que son el desarrollo de una iniciativa suya hace ya unos cuantos años.

 

Quiero dejar esta nota personal desde el cariño y la admiración que he sentido hacia él desde que lo conocí en un evento profesional en Sierra Nevada, al poco de empezar a trabajar en Data General.

Cuando en dicha compañía me pidieron que abriese una línea de negocio en Sanidad, lo primero que hice fue mirar a nuestra experiencia como multinacional en EEUU, en donde un tercio de nuestros ingresos venían de ese sector. Contacté con una importante empresa multinacional de soluciones sanitarias con quien se trabajaba a tope en ese mercado y elegantemente me dijeron que el tamaño del mercado español de entonces no justificaba ningún esfuerzo ligado a la personalización a España en procedimientos e idioma.

Con ese planteamiento, decidí explorar con las dos referencias que teníamos en hospitales en Data General a finales de los ochenta y fue una gran sorpresa encontrar a Miguel y lo que tenía instalado en el Hospital Universitario San Cecilio, de la mano de la Universidad de Granada. Para mi sorpresa había todo un HIS y un ERP desarrollado por su equipo sobre tecnología Oracle (luego me enteré que fue el segundo cliente español de Oracle).

La mayor sorpresa, sin embargo, fue la personalidad de Miguel con quien congenié desde el principio ya que era una persona innovadora, sin miedo a las barreras, franca en el trato y de confianza en los acuerdos. Para ser sincero, lo único que nos separaba era su pasión por el tabaco.

Juntos nos ilusionamos con la idea de cooperar para crear soluciones sanitarias que pudiesen potenciar los servicios de su hospital y generar un software que pudiese ser compartido con otros hospitales en el árido panorama nacional. Con nuestras ganas, nuestra creencia en el éxito, muchas horas de trabajo y la colaboración de nuestros jefes que cuando les hablábamos de un acuerdo en base a una ley llamada LOU (que ignoro si sigue en vigor) creyeron en nosotros, sacamos adelante una iniciativa que era un gran reto.

Debo de decir que yo, por entonces, sabía de los hospitales poco más de que su señal de tráfico era una H. Miguel fue mi maestro y yo un gran alumno, ávido de absorber conocimientos. Pasamos muchas horas debatiendo la planificación del proyecto, hablando con los profesionales, diseñando las funcionalidades y encontrando puntos de encuentro entre su prioridad en su hospital y mi enfoque a una visión global.

Dentro del acuerdo, una parte que sé que ambos valorábamos muchísimo fue un programa de becas para recién graduados del que han salido más de veinte brillantes profesionales que están nutriendo el mundo de las TIC en sanidad o se incorporaron a Data General y de ahí han desarrollado una carrera de éxito en el mundo de las TIC.

Cuando estando en su despacho, vi varias veces cómo jefes de servicios venían a reclamar que ellos también querían que se les implantase Archimed, un proyecto de historia clínica electrónica que nació de este acuerdo (¡hablo de la primera mitad de los 90!), me di cuenta que algo bueno y muy orientado a los usuarios estaba en marcha, pese a las incomprensiones o parones que los cambios de gerentes producían.

Como también era cliente nuestro, cuando surgían problemas debo de reconocer su asertividad, su exigencia orientada a la solución y mesura en las críticas. Nunca una mala palabra ni una salida de tono, lo que es de agradecer porque ayudaba mucho a encontrar soluciones.

He aprendido mucho de Miguel en lo personal y en lo profesional. La vida y las empresas serían mucho mejores si hubiera muchos Migueles.

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Preguntar es la varita mágica en equipos multiculturales

Publicada el 8 junio 2015 por admin

Preguntar es un arma poderosa que puede dar grandes beneficios si es bien utilizada y especialmente en equipos multiculturales. Si la persona preguntada siente que la pregunta es abierta, sincera, con verdadero ánimo de entender, sin ninguna toxicidad y siendo escuchada cuando contesta será una herramienta de gran valor cara tus actuaciones futuras y se generará un entorno de confianza.

Si se hacen preguntas cerradas, con respuesta implícita, con tono inapropiado, acusatorias o, simplemente se lanzan y luego no se escucha la respuesta, la preguntaRomper_el_hielo será una herramienta de separación, de generar rechazo y de enturbiar relaciones.

Las preguntas son los motores de la acción y según como se pregunte así se generarán actuaciones productivas o no.

Una variante de las malas preguntas es la ausencia de las mismas y la sustitución por etiquetas y prejuicios. Se construyen relaciones en falso que, en algún momento, terminarán por explotar.

Hace un tiempo me llegó un artículo en la que un consultor afirmaba que las diferencias culturales podían ser un activo para un equipo en vez de un pasivo si se gestionan con cuidado y se tiene mente abierta al relacionarse con las personas.

Y clasificaba cinco vías de actuación:

  • Adaptación: ajustar tu estilo acercándote a la cultura de la otra persona.
  • Mezcla: combinar dos o más estilos culturales.
  • Invención: crear un nuevo estilo, combinación de todas las culturas.
  • Separación: pactar que cada uno tenga su estilo y respete el del otro.
  • Imposición: si las políticas de la compañía o requerimientos legales lo exigen.

Estando de acuerdo con el planteamiento conceptual, lo importante es cómo gestionarlo en el día a día. Y ello dependerá de si tu rol es de líder, de colega o de colaborador y si las relaciones son uno a uno o múltiples.

En todo caso, sería muy deseable que se crease una estrategia como equipo y ahí la gran responsabilidad es del líder, quien tiene a su disposición el arma citada al principio: preguntar. Preguntar para conocer sinceramente lo que sienten las personas, temas que incomodan a su cultura y áreas en las que ceder no le importaría y luego pactar cómo y hasta dónde se va a llegar. Y no estaría de más chequear el planteamiento periódicamente y cuando haya algún cambio en el equipo.

Hay un ejemplo que no se me olvida, cuando formé parte de un proyecto europeo. La dinámica implicaba reuniones periódicas en Bruselas a las que asistían personas de diferentes países. Cuando llegué a la primera reunión, el líder -que era español- me advirtió que me olvidase de saludar con un par de besos a una compañera finesa que se acababa de incorporar, ya ella sólo lo hacía con los muy allegados y él había cometido el error de intentarlo. Pocas reuniones después esta chica había adoptado con naturalidad el estilo latino sin ningún problema.

Imaginemos que yo me hubiese incorporado en esta fase avanzada y que hubiese actuado bajo la creencia de que todos los fineses eran muy fríos en el contacto personal. Posiblemente me hubiese juzgado como una persona lejana y sin interés en la relación.

En mi caso, no me hizo falta preguntar, porque me avisaron con antelación, aunque me quedó claro que, en general y sobre todo en estos casos multiculturales, lo mejor es preguntar a las personas cómo les gustan ciertas cosas y pactar una forma productiva y agradable de relacionarse.

¿Cómo crees que tener el apoyo de coaching ejecutivo bien como líder o como equipo puede mejorar la productividad en tu entorno multicultural?

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