Delegar es otorgar a una persona la autoridad suficiente para que actúe en tu lugar y te represente. Delegamos en muchos aspectos de la vida, cuando elegimos un representante político, cuando elegimos un delegado de curso, cuando cedemos nuestro voto a otra persona en la junta de vecinos, etc. Nos vamos a centrar aquí de la delegación dentro de la empresa, en concreto dentro de un equipo.
Lo primero es señalar que quien delega tiene que tener la capacidad jerárquica para ello. Otra cosa es hacer una petición a un compañero de que te eche una mano y que lo 
acepte. En este caso hablamos de un compromiso ante una petición.
Las principales razones productivas para delegar son la mejora en la gestión del tiempo del líder o directivo y el desarrollo y motivación de profesionales del equipo. Cuando se delega improvisadamente por una emergencia o por escapar de un problema o de una actividad que resulta tediosa, es difícil que esa delegación resulte productiva.
El primer paso para una delegación exitosa es elegir bien la tarea. En el llamado cuadrante de Eisenhower que representa las actitudes recomendables según el binomio importancia-urgencia, se reserva la delegación para las situaciones de mucha urgencia y poca importancia. Yo, personalmente, creo que se pueden considerar también los casos de importancia media y periódicos (en cuyo caso deberían de ser de urgencia baja). Posiblemente sea bueno elegir las que más tiempo conllevan o las que menos beneficio reportan.
Es importante tener claro y gestionar que inicialmente el delegado/a no ejecutará la tarea con el mismo nivel de calidad que lo hace el directivo que tiene experiencia en ello. Para ello es importante estudiar con cuidado en quién se delega, conociendo su capacitación y posible predisposición. Por tanto, habrá que considerar la necesidad de un posible proceso formativo y de un plan de seguimiento adecuado.
Ello nos remite a que, aunque la delegación se reserve a tareas urgentes, el proceso de delegación ha de definirse y prepararse con tiempo para que cuando esa urgencia surja, el delegado/a esté en condiciones de actuar.
Teniendo pensada la tarea y escogido el profesional, hay que negociarlo con él/ella. Es necesario que entienda el valor de la tarea para el equipo, que el que se le elija representa una distinción, entender qué necesita para que la ejerza con solvencia, definir unas métricas de éxito y un plan de seguimiento. No basta soltar la tarea y esperar a que haya suerte. Si el delegado/a fracasa, el fracaso es del líder que ha delegado, y, que por tanto, era de su responsabilidad gestionar ese tema.
Es muy importante crear un espacio de seguridad al delegado/a, de forma que sienta que su trabajo es importante y se va a supervisar, aunque no se va a estar todo el día encima de él/ella. Es bueno que haya un seguimiento programado y que queden abiertas puertas a que sea el delegado/a quien pueda acudir a consultas si lo necesita. En las revisiones se dará un feedback productivo.
En los procesos de coaching ejecutivo se puede acompañar al líder a gestionar la delegación de forma productiva.