Cuadro de Mandos y Coaching Ejecutivo han de mirarse a la cara

En entrada anterior comentaba que el reto de la introducción masiva del coaching en las empresas es lograr traducir los indicadores de un cuadro de mandos a métricas de comportamiento sobre las que poder trabajar a nivel de los procesos decuadro-mandos-5 coaching y ver cómo ese desarrollo personal o del equipo va influyendo no sólo en las mismas sino que se va reflejando  en los resultados macro de la organización.

Para trabajar en esta línea y sin desvirtuar el rigor y la calidad del coaching hay que partir del principio básico de que el coachee o el equipo están completos, creerlo de verdad y utilizarlo durante el proceso. Y también contar con el compromiso del profesional o equipo que acude al coaching.

Es el propio coachee o equipo quien está en condiciones de identificar los procesos de negocio clave que influyen en esos indicadores. Por poner un ejemplo, sin poder influir en el producto o el precio, el número de clientes puede depender de cómo se cualifican los clientes, con qué criterios se busca el negocio en clientes nuevos o actuales, cómo se escuchan sus necesidades (con qué canal se accede a ellos), cómo se responde a sus necesidades (cómo se personalizan las propuestas), qué conocimiento se tiene del propio producto y la competencia, etc., etc.

Una vez identificados los procesos, el propio coachee o equipo puede llegar a saber con el apoyo del coach cuáles son el o los críticos. Y hacer una métrica inicial y fijar un objetivo. Identificado el/los procesos y el objetivo hay que dar otro paso más y es identificar las acciones que componen el proceso. A su vez, se puede hacer que el coachee identifique las que son críticas en el proceso y fijar también indicadores de inicio y un objetivo.

Y llegado al nivel de acciones con unos objetivos, se puede trabajar sobre las competencias a mejorar, la eliminación de barreras mentales, las relaciones a mejorar, los recursos a buscar, etc. Es decir, ya estamos en condiciones de fijar un plan de acción sobre el que trabajar.

Y hacer un seguimiento sesión a sesión sobre ese objetivo personal o de equipo sobre las acciones concretas escogidas. Como esas acciones influyen en los procesos, es también necesario ir viendo con la periodicidad adecuada el impacto en los procesos y, finalmente, ir comprobando cómo eso se va trasladando a los indicadores de negocio.

Con ello se cierra el ciclo de enlazar métricas de alta gestión con la actividad controlable por el coachee o el equipo, trabajar con objetivos a ese nivel e ir viendo el impacto a cada estrato.

CORAOPS apuesta por las métricas antes, durante y al final de los procesos. Si el cliente apuesta por los KPI (Key Performance Indicators) de una organización o departamento, están disponibles y son fiables el reto se puede aceptar. Si no es el caso, podemos usar otras herramientas de evaluación de mercado o propias.

En melioora a través de la alianza con CORAOPS confiamos en los coachees, en los equipos, en nuestra metodología  y en nuestros coaches.

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