Cómo identificar y materializar oportunidades de mejora

Cuando afrontamos un problema, solemos mezclar unos temas con otros,  pedimos opiniones que algunas veces nos llegan “desenfocadas” precisamente por la dificultad de identificar y separar los problemas, y, en algunos casos, caemos  en ese círculo vicioso del cual resulta difícil salir. Posiblemente, las soluciones están ahí, al frente tuyo, pero no las ves.

Para racionalizar el enfoque de mejora que se debe abordar, es muy útil establecer una analogía con lo que le dirías a un médico en una consulta, y cómo actuaría él (y tú durante el tratamiento).

1. Lo primero es identificar los síntomas y formularlos con claridad, con palabras, al estilo “dónde me duele”. Por ejemplo: estoy perdiendo clientes de forma “silenciosa” (ya no compran, aunque fuese menos), tengo demasiado stock, hay muchas devoluciones de producto, mi producto tiene buen margen sobre el papel, pero a la hora de la verdad la empresa pierde dinero, etc. No vale con decir “quiero vender más” o “ganar más dinero”.

2. Después es necesario cuantificar esos síntomas. No es lo mismo una fiebre de 37,2 ºC que una de 39 ºC; en un caso probablemente es un síntoma “secundario” frente a otro más importante; en el segundo, es clave. ¿Tengo un 4% de devoluciones de clientes o un 15%? ¿Hay un 8% de clientes inactivos o un 20%, y qué porcentaje suponen sobre mis ventas? Frecuentemente nos quejamos de los síntomas más incómodos, pero pasamos por alto los problemas de mayor importancia.

3. Una vez que el problema u oportunidad está bien caracterizado, y que se ha decidido que se va a abordar, es preciso establecer la prioridad. Los clientes que no compran, ¿están en la misma zona geográfica? ¿Compraban productos y servicios parecidos? ¿Las condiciones de crédito y de pago eran semejantes? Las devoluciones de producto ¿son del mismo tipo de producto? ¿Tienen que ver los aspectos logísticos? (por ejemplo, son servidos por el mismo courier). Aquí es de mucha ayuda el Principio de Pareto: aproximadamente el 80% de un fenómeno (ventas, devoluciones, defectos, …) se debe al 20% de los factores (por ejemplo, clientes, productos, zonas geográficas, …). Es una buena política centrarse en ese 20% de productos que engloban el 80% de las devoluciones.

4. Seguidamente, hay que analizar las causas de esas devoluciones, de las “deserciones de los clientes”, de la elevada cantidad de producto caducado…Se trata de llegar al “diagnóstico médico”. Esta es la parte que requiere de más conocimiento técnico y experiencia.

5. Siguiendo con los ejemplos anteriores, después viene el “tratamiento”: cambios en la operativa, manera de tomar y preparar los pedidos, visitas de venta a los clientes, cantidades de compra de los productos perecederos desligadas de las ventas reales, etcétera. Se trata de formular un plan de acción concreto y viable.

6. Tras el seguimiento y comprobación de la eficacia del plan (o “tratamiento”), hay que introducir nuevas prácticas y mejores formas de hacer, o plantear nuevas soluciones si la eficacia no es la deseada.

7. Y al final, vuelta a empezar con nuevas oportunidades de mejora.

El peor enemigo en estos momentos es la inercia. Es no preguntarnos constantemente ¿qué puedo y debo mejorar?, es creernos que “lo estamos haciendo bien”. Demos pues, el primer paso, identifiquemos los síntomas y formulémoslos con claridad, recojamos datos sobre nuestro negocio y cuantifiquemos esos síntomas. Con esto ya habremos iniciado el camino de mejora.

María Luisa Santa María tiene más de 15 años de experiencia en la gestión de grupos de trabajo para la implantación de proyectos informáticos de alto impacto en términos de mejora de la calidad y reducción de costes. http://es.linkedin.com/pub/maisasantamaria

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