Hay compañías con larga experiencia que han pasado por distintas etapas, con baches y épocas de crecimiento y que ha configurado una plantilla con distintas quintas. Cuando la época era de bonanza había contrataciones y, cuando las cosas pintaban peor, muchos de esos profesionales abandonaban la empresa bien por su propia voluntad o por necesidades de la empresa.
Otras veces el crecimiento era por adquisiciones de otras empresas que aportaban otro equipo humano que, de una forma u otra, se acomodaba en el ser de la empresa compradora. Rara vez las organizaciones ponen demasiado esfuerzo en que estos cambios se
integren de forma homogénea en la estructura y cultura de la empresa.
Si se hiciera un análisis gráfico posiblemente saldría algo así como las marcas de anualidades de un tronco de un árbol viejo, que ilustran los avatares de cada año.
La consecuencia es que hay grupos fácticos unidos por su tipo de entrada en la empresa. Es muy probable que eso no sea percibido como un problema, aunque puede ser en sí una pérdida de una oportunidad de que la organización como un todo funcione al 100% de su potencial.
Los más veteranos puede que ocupen puestos de más responsabilidad y que tengan una experiencia muy grande que juega casi siempre a su favor. Las nuevas hornadas traen profesionales con nuevas energías y nuevas competencias que podrían ser una amenaza para el status quo. Y una relación muy humana es tender barreras defensivas, quizás sutiles pero que ahí están.
Ello hace que los veteranos no compartan sus experiencias con los más jóvenes ya que lo ven como una amenaza y los más jóvenes crean que lo saben todo y no busquen el consejo que un profesional más veterano les podría ofrecer ya que por mucho que cambien los tiempos y las tecnologías hay valores y formas de ser de los humanos más perdurables.
Lo que unos saben de tecnología o nuevos modelos de colaboración se queda en su grupo y lo que otros saben de los valores de la empresa, de la toma de decisiones o de comportamientos del ser humano se queda en el otro grupo.
Si esas quintas se han formado es difícil desde dentro cambiar los comportamientos y puede que se mantenga esa separación por tiempo indefinido. Y, si va llegando el momento del relevo, puede que la empresa tenga que buscar sustitutos fuera de la plantilla interna, porque no se ha cuidado de ir planificando ese relevo, con el consiguiente gasto y la frustración de los que ya están en la casa.
El coaching puede ayudar desde una posición neutral a poner en valor los méritos de cada colectivo, alinearlos en pro de un objetivo común y establecer líneas de colaboración recíproca, así como establecer relaciones de mentorización y de preparación para el relevo cuando se aproxima el momento. Más información sobre ello aquí.